聯電的變革
一場聯電副董事長宣明智新書《管理的樂章》發表會，像是老聯電人敘舊會，更看見聯電團隊十足的向心力。
放眼發表會場，如同台灣科技產業的大會師。聯家軍開枝展葉，在科技產業各據一方，聯詠、聯誠、勝華、普誠、崇越、矽品、久元的董事長與高階主管，無不拋開公務，現身為「老宣」（宣明智）出書捧場造勢。老友們一字排開，其地位份量足以牽動科技產業上下游，呼風喚雨。
聯電昔日打拚的鐵三角：曹興誠、宣明智與劉英達的再相逢，更讓外界頭一次看見聯家軍的特殊情誼。曹興誠笑稱第一次見到老宣並不順眼，「模樣像個太保」；退休久未露面的聯電創辦人之一劉英達更語出幽默，「老宣打球總是賴皮生信心，」引來全場笑聲。
這樣「吐嘈求進步」的文化，在業界少有，但聯電幹部也因此交織出深厚的革命情誼。即使有些人已不在聯電，但仍以聯電人為榮，「待過聯電，一輩子都懷念，」一位創業有成的前聯電人說。
歷經當年廠房大火、業績虧損上億、景氣反轉等危機，聯電卻一次又一次從谷底走出。今年1至9月累計營收已超越去年全年，達到890億元，上半年每股盈餘1.28元，毛利與營收成長率均刷新紀錄，令人好奇締造千億營收的聯家軍團到底有何能耐，總能從逆境中勝出？
「我們不斷追求創新，」曹興誠一語道出聯電的核心優勢。創新、充分授權與有福同享的管理風格，樹立二十四年來聯電高度向心力的企業文化。
在晶圓專工產業方面，聯電雖然位居第二，但論及產業勢力，聯家軍的版圖並不讓對手專美於前。
前聯電副董事長劉英達以「插枝法」來形容聯電組織不斷擴張的發展策略。面對競爭者在晶圓專工領域已壯如大樹，聯電不以硬碰硬正面較量，反而集眾人之力，透過投資創業向外開枝展葉，快速拓展影響力，一棵樹很快就能變成一片林，「森林的力量絕對比一棵樹還大。」
去年聯電的轉投資事業超過四十家，範圍涵蓋科技上游零組件到終端產品，其中上市櫃公司總市值就超過500億元，規模龐大。
喜歡凡事走在同業前一步的聯電，締造許多業界第一：第一家上市的半導體公司、第一家進行企業分割與整併、第一家赴海外投資設廠（新加坡與日本）、第一家量產90奈米晶片。如今聯電創新之舉再添一筆：首創找客戶來擔任執行長之舉。
一年半前聯電宣布，延攬美國矽谷設計公司SiRF執行長胡國強加入團隊；爾後率業界之先、以內部選舉方式，推舉胡國強擔任執行長一職，不僅寫下聯電首位空降執行長、更是第一位票選執行長的新紀錄。業界認為，聯電的作法是大膽注入新血，以客戶需求調整組織管理，活化領導，創造新局。
打一場年輕的仗
胡國強的投入的確為聯電帶來新氣象，也代表聯電新一波的成長動能。與聯電互動頻繁的精業嘉實董事長徐文伯認為，近年聯電組織求新求變，「組織愈來愈走向年輕化。」
延攬胡國強，不僅意味管理階層年輕化，對聯電而言更具雙重意義：提升營運效率與強化客戶關係。曹興誠認為，胡國強的設計經驗與紀律要求，正是聯電目前缺乏之處。
胡國強出身於軍眷，曹興誠形容他是「自律甚嚴，注重時間管理的人才。」聯電上下幹部都知道，與胡國強開會必須提早就位，因為他肯定提早入席，且時間一到就掉頭走人，絕不拖泥帶水。
更重要的是胡國強來自IC設計界，比其他人更瞭解客戶需求。以往聯電站在製程端，面對客戶總有難以滿足需求之憾，如今胡國強加入後，形同客戶直接跳下來管理，強化了技術與服務能力。他表示，希望以自己的經驗強化聯電，再創新局。
「聯電常投出管理的變化球，」長期觀察聯電企業發展的交大科法所所長劉尚志指出。從1996年IC設計部門分家、2000年聯電晶圓專工五合一，一直到空降執行長，聯電在經營模式上一直創新不斷。聯電資材部部長鍾朝馨表示，聯電唯一不變的特色就是「變」，變中求益、變中求精。
過去聯電每變一次，業績也翻倍成長。1998年併購新日鐵與合泰，隔年銷售額便成長近一倍，2000年進行五合一，更創下聯電營收成長率與獲利率最高佳績。
聯電也因為求變，締造出許多成功經營模式的創舉，吸引業界競相模仿。例如1996年將IC設計部門分出獨立，起初外界並不樂觀，如今事實證明策略奏效。去年國內前十大IC設計公司中，「聯家班」便占了兩家，其中聯發科更位居國內第一、全球第四大的寶座，去年稅前淨利達166億元，每股盈餘高達26元，股東報酬率達55％。後來包括奇美、明基等也都採取相同策略，創造雙贏。
沒大沒小的團隊精神
聯電之所以能在變革中成長，另一個動力來自於內部的向心力。
不同於競爭者領導風格，聯電從一開始便是分工打仗。曹興誠、宣明智與劉英達如同桃園三結義的豪傑，不分大小共同打拚。「我們團隊最大的特色就是沒大沒小，」聯電副董事長宣明智形容得貼切風趣。
打團體仗是聯電的特色，每季的法人說明會上，台積電多是由董事長張忠謀主導全局，但聯電往往是執行長、副董事長與財務長三人輪番答問，相互合作。
富邦綜合證券國際部半導體分析師余興棨認為，聯電最大特色便是結構分明。
曹興誠規劃發展策略，宣明智打拚業務、主掌客戶關係，劉英達管廠練兵，帶領製造團隊衝刺；這一組鐵三角，讓聯電的策略、業務與生產緊密結合。儘管兩年前劉英達退休，副董事長張崇德承接廠管一職，聯電的三角陣營依然穩如泰山。
聯電組織歷經多次分合，更凸顯團隊合作的可貴。1995年聯電決定成立三家公司時，聯電所有核心主管包括宣明智、劉英達、蔡明介等均曾上陣，同步飛往美日各地進行談判，在三個月不到的時間裡，便完成國內首宗企業分割案，連國外投資法人都感到不可思議。劉英達說，聯電的決策都是大家一起商量出來的，只要決定了，動作就很快，「不會定奪於一尊。」
聯電開放民主的風格，其實在首位執行長方賢齊任內便可見一斑。據聯電老幹部回憶，當時聯電採美式作風，十分信任部屬。曹興誠接手執行長後也延續自主開放的企業文化，讓員工有很大的自主空間。例如在勞基法未規範加班時段前，聯電員工上班其實不用打卡，因為工作都採責任制，「打卡耗時費事，」聯電幹部回憶。
又譬如聯電的工會向來強悍，有位工會代表喜歡炮轟中央，有一回曹興誠實在受不了，詢問這名員工的來歷，發現他工作績效很好，當場指示身旁主管：「那就任他去喊吧！」
授權分紅帶人心
掌握人性，曹興誠深知帶兵要帶心，聯電透過放手授權與分紅共享的制度，讓公司上下同仁齊心齊力，共享收穫。
據聯電幹部指出，1997年聯發科成立三個月後，蔡明介還很納悶為何總公司還不來做評估？後來蔡明介才瞭解，曹興誠要他放手去做，所以連評估報告也不過問。據瞭解，當初總公司也覺得聯發科的「發」字有些俗氣，但尊重蔡明介的選擇，完全不過問，沒料到後來業績果真「一路發」。
在管理上，曹興誠自稱是以「養孩子」的態度在做管理，懂得扶植帶大，但也懂得放手。2001年科技景氣急轉直下，他決定跳下來救火，重披執行長戰袍，連續一年每週到新竹開會緊迫盯人，他自嘲當時七點上班，晚上十一點才從新竹回來，「像個7-ELEVEN的上班族。」一年後業務情況開始穩定，他又交出職務讓幹部發揮。
除了授權讓位，曹興誠二十一年前首創的分紅配股制度讓每個員工都是老闆，有福同享、有難同當。不僅吸引海外優秀人才，當遇到挑戰，組織需要改變時，分紅制度也成為激勵企業轉型的強心針。
鍾朝馨回憶，前年聯電遭逢組織轉型期，獲利不理想，曹興誠決定當年高階主管不分紅配股，全數配給第一線員工，員工士氣因而大振，業績開始走強。
因為分紅有福同享，一些離開聯電的員工至今仍懷念待在聯電的時光。一位在友達合併時離開的幹部就曾比較兩家企業的風格，認為還是老東家聯電對員工比較慷慨。
不過晶圓專工產業前景多空交戰，客戶需求與市場不斷變化，聯電面臨的挑戰十分艱辛。
分析師余興棨以賣牛肉麵來形容晶圓雙雄的競爭態勢：台積電像是精通各類口味的牛肉麵店，師傅的手藝成為賣點；而聯電則像連鎖店，只要想吃，聯電就開在客戶家門旁，因此與客戶的依存關係成為生存關鍵。
但當店家掌廚者不斷換人，客戶變得無所適從時，忠誠度便會開始鬆動，此時即便展店再多也難見起色。
聯電的解決之道就是提高客戶忠誠度。近年來聯電積極實施「虛擬伙伴計畫」，也就是與客戶策略聯盟，與供應鏈上游關係更緊密。今年4月聯電正式入股矽統科技，又透過聯發科入股揚智科技等動作，就是一方面尋求產能，另一方面與客戶成為生命共同體，讓客戶成為「麵店」忠誠的常客。
和艦科技，聯電的活棋
聯電在大陸與友廠和艦科技的互動，更看得出聯電積極拓展新市場伙伴。
由前聯電幹部赴大陸成立的和艦科技與聯電的伙伴關係，近來因經濟部認定和艦違反赴陸投資法判處200萬元罰鍰，而備受矚目。和艦不僅在短時間內快速建立8
吋晶圓量產實力，更改寫半導體業十七個月內達成損益平衡的新紀錄，與聯電的合作日益緊密。余興棨分析，和艦不掛台商的標籤，卻保有同水準的技術，在大陸做生意自然無往不利。據和艦人員表示，目前和艦已在原廠旁規劃建置12吋廠，以因應未來市場需求。
與聯電長期合作的半導體設備廠商觀察後指出，和艦是聯電在大陸市場的活棋，未來聯電若在適當時機入主和艦，台積電與聯電的競爭態勢將有機會逆轉。
除了深耕客戶，聯電更全力衝刺先進製程技術，布局新市場。過去在0.13製程與IBM合作受挫後，聯電決定自行開發先進製程，目前成果豐碩。
據瞭解，聯電在90奈米製程已達量產階段，余興棨預估，聯電目前每月出貨量約在五千片左右，甚至超越競爭對手的出貨水準。
如今聯電組織變革重新上路，曹興誠再度退居幕後。
當問起廣達董事長林百里一天只花三小時在工作，他自己花多少時間在公務？曹興誠笑說他沒仔細算過時間，不過把對的人放在對的位置，「效果自然會出現。」
面對外資法人看壞產業第四季與明年業績，紛紛調降晶圓雙雄投資評等，曹興誠不以為然，強調聯電看長不看短，最重要的是永續經營，「經營企業不能像炒股票看短線，」言語間充滿著他一貫的自信。
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