联发科的高曝光率因手机而起。就内地媒体而言，从以"黑手机之父"引入介绍，到"是鸦片还是良药"的争论，再到目前有关收购ADI手机芯片部门切入TD-SCDMA领域的种种猜测，无不与联发科对手机行业的功过影响有关。而事实上，作为一家"以小搏大"切入成熟市场的亚洲芯片公司，联发科今天的成功能给中国芯片产业很多借鉴和思考，除了剖析联发科对手机行业的影响外，有必要还原其芯片公司的本色加以解读。
被忽视的光存储模式
1995年，在台湾联华电子(联电)工作12年的蔡明介受命领导联电的集成电路设计部门独立创业，成立"联发科技"的前身多媒体小组。两年后，1997年5月28日，联发科技股份有限公司正式成立，主营业务是CD-ROM芯片为主的光存储产品。当时，整个台湾信息产业正值围绕PC业务而存在，联发科的切入也不例外。在CD-ROM芯片业务一路高歌的情况下，联发科又将业务拓展到可写光盘CD-RW。
2001年7月23日，联发科在台湾证券交易所上市。刚刚挂牌后，股价即以惊人的速度猛涨，从最低点时的230元台币涨到2002年的783元台币，成为台湾的一代"股王"。联发科在全球光存储芯片市场的占有率已经位居第一。
在蔡明介2001年6月的一篇文章中这样描述联发科在光存储领域成功的原因："当时，联发科切入CD-ROM芯片市场后，最充分发挥的就是台湾厂商降低成本的竞争优势，把CD-ROM芯片从原来的三颗整合到两颗，后来又缩减到一颗，倍速不断提升，价格不断降低，使得联发科的产品占有率不断提升，超过60%。接着联发科趁胜介入DVD播放的CD-RW市场，尽管此前已有索尼等公司研发多时，但联发科依然发挥低成本的优势，成为领导者之一。"
S曲线上的命运转折点
联发科在光存储领域的成功模式后来被原封不动地搬到了无线通信(手机)芯片领域。当联发科在手机芯片领域崛起后，业界很多人开始探讨乃至拷贝联发科的经营模式，而忽略了其早已取得的成功。这一脉相承的经营理念是蔡明介对处于赶超状态下的中国IC设计行业的判断。
"适时提供最佳的产品及服务"是联发科技的战略指导原则，"适时"在联发科内部有另外一种解读，即"擅用S曲线掌握市场切入点"。在与联发科员工的接触中，很多人向记者提到了备受推崇的S曲线理论。
蔡明介的S曲线理论认为，在IC设计这样的研发密集型产业中，一个产品从发展初始到最终阶段会经历"S"型的生命线。若以时间为横轴、市场规模为纵轴，一个新技术(新市场)的发展，会从左下角到右上角形成一个类似S型的曲线(见下图)。1997年，联发科在投资CD-ROM的IC时，这条曲线已经走到接近大幅成长的中间阶段。在联发科之前，有很多大厂如飞利浦、松下等公司已经投入了四五年的研发时间。可是，联发切入市场后，却能超越原来的领先企业，蔡明介认为关键就在于联发科是在恰当的时机持恰当的"杀手锏"进入的。
联发科的"杀手锏"就是价格+功能。后来蔡明介承认，到DVD-ROM时，联发科的进度已经可以与国际其他厂商并列，甚至被蔡明介描述为"联发科的产品已经等在那里了"，但由于最早切入市场危险太大，联发科选择培育一段市场后，再以高倍速且低价格的产品占领市场，十分具有竞争力。
联发科不会放弃3G
"以前，台湾厂商都被认为是只能做到跟随领导品牌(follow the leader)的角色，一般人也认为最早切入市场(first to the market)很重要，但事实上我们发现，谁最早达到经济规模(first to the scale)才是最重要的。"蔡明介表示。
这位台湾"IC设计教父"的话或许应该引起中国内地信息产业界的集体注意。很多世界级企业虽然对很多产品早就进行了研发，却通常在S曲线的一半，甚至1/3时就退出市场。在芯片领域这样的例子不胜枚举；而在整机领域，手机行业的西门子、飞利浦也已经"贡献"了很好的例子。中国企业应该考虑是谁、怎样才能让这些企业让出已有的市场。
"在产品步入S曲线中段后，需要有更佳的生产弹性及效率。在这点上，亚洲企业、尤其是小企业有大公司难以比拟的优势。"蔡明介认为。在S曲线的前段，产品的功能改进速度在不断提升，而到后段后，产品功能提升的空间减少，成本竞争力显得更为重要。这一道理，联发科在进军CD-ROM、DVD-ROM以及后来的GSM手机芯片业务中屡试不爽。笔者相信，在未来的3G手机芯片领域，MTK也一定还会采用进入DVD-ROM芯片领域时的卡位方式。"在WCDMA芯片方面我们已经在做Field Try了，预计明年下半年产品会出来；TD-SCDMA标准对我们来说十分重要，我们也很积极地准备参与，不会缺席。"在接受《中国电子报》记者独家采访时，喻铭铎透露说。这可以理解为联发科对并购ADI手机芯片部门传闻的一个官方注脚。对于产业界而言，笔者认为联发科一定会进入这两个3G领域，至于是否收购ADI手机芯片部门，只是方式和途径的问题。
进入无线领域是必然
剖析联发科还值得关注的，是这家以光存储为主业的IC设计公司将以何种姿态切入无线通信领域。到目前为止，联发科拥有光存储、数字消费、无线通信、数字电视四个业务板块，其中，无线通信的营业额占联发科总营业额的50%。当时正值联发科因CD-ROM获得"股王"的高峰期，蔡明介将以何战略投资到无线通信领域？
"做芯片设计的公司有两点非常重要：一是有没有持续的新产品，二是这些产品有没有竞争力。"喻铭铎在接受《中国电子报》记者独家专访时解释了原因，"芯片设计公司从另外一个角度看，是做产品的公司，而产品都是有生命周期的。如果只会做一个产品，等到产品生命周期结束了，这个公司就差不多完了。"芯片公司必须持续开发新产品，联发科的幸运在于，迄今为止没有一个领域是踏空的。
"对于任何公司来说，最大的挑战永远都是'如何维持不断的成长'，通常公司在遇到成长瓶颈时，会选择多元化扩充，但有的公司反而会因此失败，而有的则会成功，区别在于是否充分利用了原有的核心竞争力。新的核心事业最好是原有核心事业的临近领域。"蔡明介的理论这样认为。
2000年间，台湾信息产业正面临"后PC时代"的转折点：台湾信息产业因PC兴起，但随着人们的需求从计算能力转移到通信能力，从业者发现曾有的优势反而成为负担，通信领域成为一道必须跨越的鸿沟。
喻铭铎这样向笔者解释MTK选择手机行业的原因："我们要进入一个产业，要看这个产业是否能够符合几个特性——第一，希望这个市场够大；第二，希望这个技术是够难的，如果你的技术不能一步拉得太高，那后面就会一直有很多人跟着追；第三，要想能不能跟我们内部的技术相互支援。"事实上，根据蔡明介当时在报章上所发表的系列文章来看，联发科涉足手机领域最大的原因是蔡明介及其同行都深刻认识到通信是信息产业绕不过去的领域，不介入通信领域，即失去了在未来信息产业中的话语权。权衡之下，无线通信手机芯片不仅市场容量巨大，且与联发科当时的业务最为贴近，尽管技术实现有难度，对台湾信息产业负有使命感的蔡明介还是愿意一试。更何况，无线通信行业的巨大利润也对蔡明介充满了诱惑。他曾在多个场合表示，Intel的复合成长率是5%，同期无线通信占1/3营收的德州仪器成长率为16%，而高通的主营业务都是无线通信产品，其成长率高达26%。
手机芯片创股王新高
从1999底开始，蔡明介频频造访无线通信的发源地欧洲和美国硅谷，在论证做无线芯片可行性的同时，也在不断寻找机会。他发现在欧美通信领域，来自中国内地的工程师替代了原来PC领域遍布台湾留学生的情况。即便如此，他还是从美国Rockwell公司找到了正从事手机基带芯片开发的徐至强——据称是当时华人圈里可以带队开发手机基带芯片的二人之一。徐至强现在是联发科6位副总经理中唯一一位资深副总经理，他对联发科通信业务的功劳不言而喻。2001年，MTK正式成立专门小组进行无线通信芯片的研发。2003年年底，MTK基带芯片研发成功。
2004年年底以后，联发科在手机芯片领域陆续打开市场。到2006年年底，MTK的手机芯片累计供货已达到1亿套。根据美林(Merrill Lynch)对中国手机市场的统计，联发科以40%的占有率位列中国手机基带芯片供货商第一位。2007年4月，联发科再一次短期股价上扬20%，并在5月2日创下除权后432元台币的新天价，以至于台湾媒体认为台湾信息产业的通信时代已经来临。
Turnkey模式取决于市场
业界往往把联发科在手机基带芯片方面的成功归结为两个因素：其一，一站式的Turnkey solution模式，在将芯片销售给客户的同时搭配以软件，用户在此基础上可以快速地推出手机产品；其二，中国黑手机市场的存在，它帮助MTK解决方案迈出最初的销售步伐并给予其技术验证机会，随后，MTK方案才得以登堂入室，成为中国内地大多数正牌手机企业的主流平台。这两个因素看上去有很大的投机成分，但笔者发现其实是联发经营理念和企业文化的必然产物。
"Turnkey solution一直就是公司的做法，我们在光储存的时候给客户的就是Turnkey solution，当时我们能打败日本的竞争者靠的也是Turnkey solution。"喻铭铎向《中国电子报》记者表示。无论是欧美企业做手机芯片，还是日本企业做光存储业务，过去芯片企业只单纯卖芯片，其他所有东西都由下游企业自己做，因此下游企业本身需要维持一个很大的研发团队，且开发速度较慢。随着市场进入S曲线的中段后，产品开始拼推新速度和价格。一站式的Turnkey solution模式，是适合这一阶段的方式。笔者多次与业界探讨这样一个问题：如果没有MTK，手机芯片市场是否会出现NTK、HTK，以同样的方式改变市场格局。答案是肯定的，MTK的出现有其投机的因素，同时也是市场的必然。谁想通吃产品的整个生命周期，就必须先行改革，否则就可能被后进入者吞噬份额。
商人的手段是"不择手段"
联发科的光存储芯片以内地客户为主，在确定手机芯片目标客户的时候，也没有任何悬念地以内地蓬勃发展的手机制造企业为目标。不过，2004年，几乎所有正规品牌手机企业都拒绝了上门推销的联发科平台。"它的方案，没人用过，质量没有保证，我们正规品牌谁敢用啊，到时候质量出问题我们找谁去。"2005年11月底，波导总裁徐立华曾亲口向《中国电子报》记者表示。类似的话，后来康佳、CECT等企业的人士都向记者说过。
对后进入者而言，切入时机和产品品质是必须把握的重要因素，而如何将产品卖出去则是另一个不可忽视的环节，Turnkey solution和价格都只是砝码。
蔡明介还有一套生存理论，足以说明后来它将产品卖给内地的黑手机企业是必然："IC设计公司最大的使命是把产品做出来，而不是以拥有什么特别的技术为荣，只有顺利把技术商品化，做出可以被市场接受的产品，并且卖到市场上，整个产品开发的程序才算完成。"因此，如何不惜代价将产品卖出去，是联发科领导人产品管理能力的重要考量指标。
对于新芯片平台的推广，联发科通常采取的方式是扶持一个设计公司。在光存储领域，联发科扶持了建兴电子，在手机芯片领域，则投资成立了名为达智科技的手机设计公司。2004年，蔡明介的销售团队拿着达智生产的iMobile多媒体手机到处游说，虽然波导、TCL等正规品牌拒绝了他，但同样在寻找机会的手机设计公司如龙旗、希姆通及其身后的黑手机企业则没有任何包袱地开怀拥抱了MTK。蔡明介的产品开发程序完成了。
接下来的故事业界已经熟知。应该说，联发科的成功得益于蔡明介既实践了商人的角色，又遵守了研发工程师的本职。在一开始，MTK手机平台也有很多质量问题，联发科将其遏制在黑手机上，当后来将康佳、波导、TCL等企业纳入其平台时，MTK平台已经没有太大的质量问题。同时，业界盛传联发科的销售人员"非常厉害"，总能说服客户更多注重外观的差异化和产品上市的周期。因此，业界也有联发科是内地手机产业的"鸦片"的类比：联发科的芯片虽然好用，可以"赚快钱"，但一直使用联发科平台，就会使企业丧失自己的研发能力，沦为制造和销售公司。不过也有康佳的研发工程师向记者表示，MTK平台仍有很大拓展性，关键在于企业是否愿意开发。是鸦片还是良药，各企业自有评述。
野心成就业绩
联发科对手机产业的功过已经有太多人评述，回归到其芯片企业的本质，联发科经营中有一个理念支持了其从光存储向无线通信一路走来并"不择手段"达到今天的成就，那就是身处IC设计产业的野心。蔡明介的野心是，进入任何一个领域，"后来"但一定要"居上"。
蔡明介是"二八定律"的拥趸，坚定信奉IC产业"80%市场被20%竞争者占有"的规则，要想在一个产业站住脚，就必须挤进前几名。据悉，在联发科技未成立之前，联电多媒体小组的20余名成员便认定应以全球CD-ROM芯片第四名为目标。而据喻铭铎介绍，现在，在联发科进入任何一个IC设计领域前，都有一个标杆：不能做到全球前三，也必须做到全中国区第一。在S曲线中，联发科虽然以后来者的身份在中段切入，但蔡明介从不讳言其目标是"从中段以后全部通吃"。
现在可以总结联发科的成功秘诀：时机、手段和野心。当然，支撑这些要义的，是以人才为核心的内部管理机制，但这是另一个话题，本文暂不做探讨。内地的IC设计企业与之对比，并不缺乏发现并抓住时机的机敏和不择手段的勇气，但少的却正是放眼全球、永久立足产业的野心。
在联发科的最新股东公告上，特别提出其"在最尖端的半导体电路技术国际论坛IEEE国际固态电路会议上，连续三度入选论文发表机会"这一小事，这说明联发科这家一直因循"后来者"身份的企业正努力向全球顶级IC设计阵营靠拢。一向强调时机的联发科，在有实力的时候绝对不会排斥抢占S曲线的前段，这也是联发科的野心。
当然，随着产品线多元化和组织的国际化，联发科的技术领域与管理环境更加复杂。与光存储领域的日本企业不同的是，手机芯片领域的欧美企业勇于进行自身的改革与整合(详见本报C1版报道)，联发科在手机行业能否像光存储那样通吃，到现在还是个未知数。（连晓东）
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